导语：这一年是北京建工四建重庆分公司执着发展的一年，不管是企业文化建设、分公司管理、生产运营、市场开拓，还是人力资源建设，四建重庆分公司都是蛮拼的，他们任性不服输，敢于对标先进，积极贯彻五个“突破”文化，即对标先进在理念上突破、创新经营在市场上突破、深化改革在管理上突破、夯实标准在效益上突破、打造“家”文化在团队建设上突破，一年来实现了自我突破和团队文化再造，“依科学管理、靠团队力量、建满意工程、交诚信朋友”已经成分公司的团队信条，进而助力重庆分公司在该区域市场开拓发展史上留下浓墨重彩的一笔。
正文：2014年，面对重庆市场复杂多变的经济环境和艰巨繁重的责任指标任务，北京建工四建重庆分公司上至经理赵怀亮下到一名普通员工，积极贯彻五个“突破”文化，即对标先进在理念上突破、创新经营在市场上突破、深化改革在管理上突破、夯实标准在效益上突破、打造“家”文化在团队建设上突破，真正做到了“不找借口、不抱怨、敢于挑战和能突破”，在短短一年里，区域分公司实现由单一项目到多个项目的新跨越，累计实现年新签合同额9.23亿元，新承接施工面积达55.4万平方米，出色地完成了集团和公司下达的各项任务，取得了一系列骄人的成绩，也正式开启了重庆分公司发展的新篇章。
探索之路——改革粗放管理模式
2013年和记黄埔重庆珊瑚水岸项目竣工后，人生地不熟，四建重庆分公司陷入再无后续工程任务的囧境，眼看分公司广大员工生存难以为继、发展举步维艰的现状，在公司领导的高度重视下，赵怀亮同志勇挑重担走马上任重庆分公司经理，带领分公司以“创新突破”文化为导向，由此展开了对重庆分公司组织机构、企业文化、工作制度、市场营销等各个方面的一系列重大改革，推进重庆分公司由落后粗放到标准精细管理模式的转变。
重庆分公司的改革，循序渐进，既有顶层设计也要全员参与。赵怀亮经理根据分公司实际，加强调查研究，积极探索改革模式，形成了“母体为准、民主决策、统分结合”的总体框架。即以集团和四建公司的指导思想和根本制度为准则，坚持分公司领导班子成员集中民主决策，采取分公司统筹指导、各项目部分管现场技术、生产相结合的方式，实现分公司对各项目部的统一监督管理。使重庆分公司逐步蜕变成为真正能够自主经营、自负盈亏、自我发展的区域经营实体和区域市场竞争主体。
之一，规范分公司组织架构建设，落实标准化管理。
2014年6月，重庆分公司的办公驻地正式迁址。重庆分公司的驻地VI规范化标志着重庆区域营销战略布局成功迈出第一步，体现北京建工良好的企业形象。在组织架构建设方面，按照“五部一室”的构想，并针对分公司实际，采取逐步落实的方针，相继建立财务部、综合办公室、市场部、经营部、物资部、工程技术质量部，并在此过程中从分公司层面重新定义各个部门的部门职责和岗位职责。
在此基础上，结合公司制度文件要求和重庆分公司实际，量身制定制度文件共计35项，其中综合办公室制度16项、财务部制度4项、商务系统制度9项、技术质量系统制度5项，涉及各个系统主要工作内容和标准，基本满足现场生产和办公作业的需要。
之二， 组建新一届领导班子集体，坚持民主决策、集中管理。
2014年，重庆分公司坚持统揽全局、协调各方、把关定向的原则，制定并出台重庆分公司《班子办公例会管理办法》、《请示报告制度》。严格落实“三重一大”和“一岗双责”的要求，选择项目部主要系统负责人加入到分公司领导班子日常事务决策工作中，完善了民主决策的运行机制，实现重庆分公司与下属项目部生产工作的有效衔接。
目前，北京建工四建重庆分公司领导班子成员包括：赵怀亮，分公司经理，主持分公司行政工作，负责分公司日常运营整体协调，市场营销，合约管理，建立供应链管理体系；陈传应，党支部书记兼主任工程师，主持分公司党工团纪工作，统筹负责项目的技术、生产工作。主持技术质量、科技创新、质量创奖工作；邓德生，分公司副经理，主抓施工生产管理工作，负责分公司所属工程项目履约管理，施工生产，工程进度，安全及文明施工，劳务、分包管理，机械设备日常维修保养、安全运行管理，水电施工生产组织协调；李峰，分公司经理助理（生产负责人），协助分公司经理和生产经理组织好公司所属项目部的的日常生产组织、管理、协调工作，对外社会关系的协调工作；郎刚，分公司经理助理（技术质量负责人），具体负责技术质量管理，技术创新，技术创效，优质工程的策划、申报工作，技术成果、工法、专利申报等工作；金元彬，分公司经理助理，负责工程项目的全面商务管理工作。
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